Carl ist Teilprojektleiter und arbeitet an vielen unterschiedlichen Aufgaben im Projekt. Er hat sich eingebracht, hat Überstunden gemacht und sich um viele Dinge gekümmert. Carl hat Entscheidungen getroffen. Er gibt seine Informationen schnell an den Kunden weiter. Aber immer wieder beklagt sich der Projektleiter über seine Arbeit. Letztendlich verliert Carl nach einigen Monaten seinen Job im Projekt.
Reicht das alles nicht aus? Wieso hat er keine Anerkennung sondern Tadel bekommen? Wieso hat er seinen Auftrag verloren? Die Geschichte von Carl können Sie hier nachlesen:
Es ist ein großes Projekt. Das Team besteht aus fast 100 Mitarbeitern. Es gibt 5 technische Teilprojekte. Hinzu kommen 2 weitere Teilprojekte, von denen sich eins um die Terminplanung und das zweite um das Risikomanagement des gesamten Projektes kümmert.
Terminpläne pflegen und an den Kunden übergeben:
Die Stelle des Leiters der Terminplanung ist neu zu besetzen. Es ist üblich, hier auf freie Mitarbeiter zurückzugreifen, die für die Dauer des Projektes beauftragt werden. Carl ist seit 15 Jahren erfolgreicher Inhaber und Geschäftsführer eines Ingenieurbüros mit 8 Mitarbeitern. Er möchte sich noch mal verändern und selbst wieder „näher am Kunden“ arbeiten. Er bewirbt sich und bekommt den Auftrag. Er wird zukünftig den Bereich Terminplanung leiten und hat dort 3 Mitarbeiter.
Die Terminpläne des Projektes sind zum Ende des laufenden Monats für alle 5 Teilprojekte zu aktualisieren und dem Kunden zu übergeben. Weiter sind Übersichten, Meilensteinauswertungen und Prognosen zu liefern. Das Team Terminplanung ist damit arbeitsmäßig gut ausgelastet. Im ersten Monat beklagt sich der Kunde, dass er nicht alle Unterlagen bekommen hat. Na gut, das kann daran liegen, dass auch Carl erst alle Zusammenhänge verstehen muss.
Risikobetrachtungen aktualisieren:
Die Leiter der 5 Teilprojekte werden von Carl aufgefordert, ihre Risikobetrachtungen nach neuen Vorgaben zu strukturiern und sie innerhalb der nächsten Woche an Carl zu übergeben. Die Teilprojektleiter und Ihre Mitarbeiter sind verwirrt. Sie haben die Risikobetrachtung doch gerade aktualisiert und an den Leiter des Risikomanagements übergeben. Unruhe in den Teilprojekten kommt auf. Sollen sie die Risikobetrachtung erneuern? Und was hat der Leiter der Terminplanung damit zu tun?
Entscheidung: Baugruppe wird „Blau“:
Auf der Kundenseite hat Carl einen Bekannten, Paul, mit dem er schon in früheren Projekten zusammengearbeitet hat. Paul meldet sich bei Carl. Er benötigt dringend die Entscheidung über ein technisches Detail. Carl entscheidet, es wird „Blau“ und teilt es Paul mit. Im weiteren Projektverlauf stellt der Teilprojektleiter Entwicklung fest, dass der Kunde von Bedingungen ausgeht, die so nicht zu realisieren sind. Daraus ergeben sich Streitpunkte. Der Kunde ist verärgert, das man ihm erst „Blau“ anbietet und dann doch wieder auf „Grün“ zurückgeht. Das ist für ihn nicht akzeptabel. Nachdem wieder einigermaßen Ruhe ins Projekt eingezogen ist, stellt der Teilprojektleiter Entwicklung fest, dass dieser Ärger aus der Entscheidung von Carl resultiert.
Es ist wieder Monatsende. Der Kunde wartet auf seine Terminpläne und bekommt auch dieses Mal nur Teile von dem, was vereinbart war. Tja, Carl war mit anderen Dingen beschäftigt und hatte keine Zeit für die Terminplanung.
Keine Terminpläne, dafür ein verärgerter Kunde:
Es gibt ständig Gespräche zwischen der Projektleitung und Carl. Die Projektleitung weist immer wieder darauf hin, dass Carl für die Terminplanung verantwortlich ist. Er soll seine beauftragte Leistung erbringen und sich nicht die Aufgabengebiete der anderen Teilprojekte einmischen. Carl fühlt sich aber vollkommen missverstanden.
Trotzdem gibt es weiterhin Ärger und Unruhe im Projekt, für deren Ursache Carl teilweise verantwortlich ist. Die Projektleitung entscheidet, den Vertrag mit Carl zu beenden.
Die Welt ist ein Dorf, gerade im Projektgeschäft. Carls Werdegang war noch für mehr als ein Jahr nachverfolgbar. Er hat in dieser Zeit noch 3-mal den Projektauftraggeber gewechselt.
Was ist denn da passiert? Betrachten wir die einzelnen Rollen von Carl!
Die Rolle des Teilprojektleiters für Terminplanung:
Carls Aufgabe war die Terminplanung. Diese Aufgaben kann er, trotz der vielen Überstunden nicht erledigen. Er muss sich schließlich um „Wichtigeres“ kümmern. Der Kunde ist verärgert, er bekommt seine vertraglich zugesichterte Leistung weder termingerecht noch vollständig. Dennoch liegt die Terminplanung in Carls Verantwortung. Ausschließlich hierfür wird er von der Projektleitung bezahlt.
Carl hat die Rolle des Terminplaners nicht übernommen – obwohl der dafür beauftragt war.
Die Rolle des Teilprojektleiters für Risikomanagement:
Carls Aktivitäten beim Risikomanagement führten zu Unruhe im Team, zu Nachfragen sowie zu Verunsicherung. Er hat sich in die Aufgaben des Teilprojekteiters Risikomanagement ungefragt eingemischt und damit in dessen Verantwortungsbereich eingegriffen.
Carl hat die Rolle des Teilprojektleiters Risikomanagement übernommen – dafür war er nicht beauftragt.
Die Rolle des Teilprojektleiters Entwicklung:
Der Kunde hatte von Carl die technische Entscheidung „Blau“ erhalten. Zu einem späteren Zeitpunkt wurde sie aber in „Grün“ geändert. Auch das hat zu Unruhe und Unverständnis geführt. Was deutlich schwerwiegender ist, der Kunde war darüber sehr verärgert. Auch hier hat Carl Entscheidungen getroffen, die nicht in seiner Verantwortung lagen.
Carl hat die Rolle des Teilprojektleiters Entwicklung übernommen – dafür war er nicht beauftragt.
Die Rolle als Inhaber und Geschäftsführer des Ingenieurbüros:
In seinem Ingenierbüro ist Carl für alle Entscheidungen verantwortlich. Viele davon trifft er meist selbst. Es liegt in seinem Aufgabengebiet mit den Kunden zu kommunizieren. Als Inhaber und Geschäftsführer ist Carl letztlich für alles verantwortlich. Carl hat seine Rolle als Inhaber und Geschäftsführer eines Ingenieurbüros unreflektiert mit in das neue Projekt übernommen:
Das was zu seinen Verantwortlichkeiten im Ingenieurbüro gehört und dort absolut notwendig ist, führte im Projekt zu großer Unzufriedenheit und Ärger auf vielen Seiten. Im Projekt hat er seine eigentliche Rolle als Terminplaner nicht wahrgenommen. Stattdessen hat er Rollen übernommen, die ihm gerade scheinbar wichtig waren. Weiterhin hat er unberechtigte Entscheidungen getroffen.
Übersicht Carls wesentlicher Rollen im Projekt:
Das sind die Auswirkungen der ungeklärten Rollen für Carl:
- Er hat viele Überstunden gemacht
- Er hat sein Standing im Projekt verloren
- Er hatte Ärger mit der Projektleitung
- Er hat letztendlich seinen Auftrag und sein Einkommen verloren
und für das Projekt:
- Erheblicher Aufwand für die Einarbeitung von Carl und später dessen Nachfolgers
- Unruhe im Projekt und doppelte Erledigung von Aufgaben
- Verärgerung des Kunden wegen Nichterledigung von Aufgaben
- Imageverlust des Projektes und des Unternehmens gegenüber dem Kunden
Das ist der Nutzen einer Rollenklärung für Sie und Ihr Projekt:
- Sie erkennen Ihre eigenen Rollen
- Sie lernen die Ansprüche und Erwartungen an Ihre Rollen kennen
- Unausgesprochene Erwartungen werden sichtbar
- Sie erkennen und stärken Ihre eigene Position im Team und im Projekt
- Sie bekommen mehr Orientierung in der Komplexität des Projektes
- Sie erarbeiten sich eine situationsgenaue Klarheit über Ihre Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und deren Grenzen
- Schnittstellen in der Zusammenarbeit werden sicht- und bearbeitbar
- Ursachen für Konflikte und Risiken werden in ihrem Ursprung erkannt und minimiert
- Eine konstruktive Zusammenarbeit auf sachlicher Ebene wird ermöglicht
- In Ihr Projekt zieht die notwendige Ruhe zur Erfüllung der Projektaufgaben ein
Zur Souveränität und Professionalität der Mitarbeiter in Projekten gehören das Verständnis für deren Rollen, eine entsprechende Kommunikation sowie ein rollengerechtes Verhalten.
Mit einer Rollenklärung wäre es Carl gelungen, im Projekt den gleichen Erfolg zu erzielen, wie in seinem eigenen Ingenieurbüro.
Sie haben weitere Fragen, dann rufen Sie mich an oder senden mir eine E-Mail.
Ich freue mich auf Sie und Ihre Projekte
Ihre Annette Berger
Dieser Artikel ist am 22. 01.2015 im Newsletter 01/2015 des PMI Munich e.V. erschienen. Hier auch die pdf-Version.
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